یکشنبه 3 شهریور 1398

مقاله اول نظریه خودمختاری در توسعه منابع انسانی
نویسنده خبر : مدیر سایت    
چهار شنبه 16 مرداد 1398
    
تعداد بازدید: 67
    
زبان : فارسی
         
دسته بندی : عمومی
    
تاریخ درج خبر : 1398/5/16

در 15 سال گذشته، تغییر قدرت بی‌سابقه‌ای از از نهادها به افراد بیرون و درون محل کار صورت گرفته است. در رسانه‌ها، ما اکنون تصمیم می‌گیریم که چه زمانی و در کجا به تماشا، خواندن و گوش‌دادن به محتوای شبکه‌های تلویزیونی و یا ایستگاه‌های رادیویی بپردازیم بدون آنکه محدود به تصمیمات برنامه‌ریزی آنها باشیم.

در خرده‌فروشی، ما دیگر به فروشگاه‌های بزرگ رانندگی نمی‌کنیم، بلکه خریدها را با تلفن­های خود انتخاب می­کنیم و در عرض چند ساعت به دست ما می­رسد. در محل کار، مردم در تمام سطوح اغلب بین شغل­ها نه فقط بر اساس جبران بیکاری بلکه با تمرکز بر یافتن کارهایی که با ارزش­ها و شیوه زندگی آنها سازگار باشد در جابجایی هستند. بسیاری از امور استخدامی منعکس‌کننده این رابطه جدید بین نهادها و کارگران است: آمار تحرک شغلی نشان می‌دهد که میانگین کارکنان واردشده به نیروی کار امروز در 5 سال اول کار تقریبا دو برابر بیشتر از کارکنان جدید در 30 سال گذشته تغییر شغل می دهند.

در این مقاله ما این پدیده را «چرخش کوپرنیکوسی» (Copernican Turn) نامگذاری کنیم: در حالی که زمانی نهادها قوانین تعامل را تعیین می کردند، افراد در حال حاضر قدرت بیشتری به عنوان مرکز زندگی شخصی و حرفه ای خود دارند و تجربیات را به صورت پویا بر اساس نیازها و خواسته های فردی خود عرضه کسب می کنند. برای مؤسسات و به ویژه برای توسعه منابع انسانی مدرن (HRD) این مساله مجموعه جدیدی از پویایی را ایجاد کرده است که نیاز به درک عمیق تری از نحوه ایجاد فرهنگ های جذاب و انگیزشی دارد که به نفع کارمند توانمند و سازمان هایی است که در آن کار می کند. به عبارت ساده، در سازمان هایی که کارکنان به طور فزاینده قوانین تعامل خود با کارشان را تنظیم می کنند، رویکردهای جدید برای انگیزه و تعامل در توسعه منابع انسانی مورد نیاز است تا جذب و حفظ استعداد، و به حداکثر رساندن بهره وری و سلامت کاری صورت پذیرد.

 

بدیهی است که همه سازمان ها به خوبی سازگاری پیدا نمی کنند. اندازه گیری های شناخته شده Gallup از مشارکت و رضایت کارکنان نشان می دهد که علیرغم صدها میلیون دلار که در هر سال برای مشارکت کارکنان سرمایه گذاری می شود، تنها یک سوم کارکنان در کارشان مشارکت دارند. مسائل مربوط به انگیزه در محل کار نیز جدید نیستند. مزایای تقویت کارکنان از طریق کار معنی دار تر و رضایت بخش تر بیش از نیم قرن مورد بحث قرار گرفته است. در آن زمان، مغز مدیریتی چون پیتر دراکر  اذعان داشت که «ما هیچ چیز در مورد انگیزه نمی دانیم. همه آنچه ما می توانیم انجام دهیم نوشتن کتاب درباره آن است.»

 

نسل بعدی برنامه های تعامل را می توان با استفاده از این دانش در دو حوزه مهم بهبود بخشید. اولا، ما باید روشی روشن و مبتنی بر شواهد برای ارزیابی تعامل و انگیزه داشته باشیم که به ما امکان دهد به طور دقیق آنچه در سازمان ها اتفاق می افتد را درک کنیم. بنابراین، رویکردهای مبتنی بر شواهد انهایی هستند که معیارهای معتبر از مولفه های انگیزشی و عاطفی را که ثابت شده اند که منجر به مشارکت می شوند تا در مقایسه با اندازه گیری نتایج مثبت مشارکت به کار می گیرند. مشارکت کارکنان به طور متنوع بصورت وفاداری، اشتیاق کار، تعهد سازمانی، مشارکت شغلی و تمایل به سرمایه‌گذاری اختیاری است. اما این شاخص‌های مثبت عمدتا خط پایان را نشان می دهند و نه خط سیر را: سیستم‌های اندازه‌گیری موجود اغلب نشانگر «شاخصی عقب مانده» از فرهنگ‌های خوبی هستند که در مشاهده مشارکت موفقیت هستند و با افتخار نشان می‌دهند که چگونه این اندازه گیری ها نتایج مثبت را پیش بینی می کند. با این وجود، جایگاه مدیریت و توسعه منابع انسانی در اینجا قرار ندارد: اندازه گیری مشارکت بسیار متفاوت تر از اندازه گیری دقیق آن دسته از تجارب اصلی است که سازنده تعامل و عملکرد بهینه و یا منحرف کننده آنها و سپس استفاده از یک چارچوب موثر در بکارگیری آنها هستند.

این مساله ما را به حوزه دوم در برنامه های فعلی تعامل منتهی می کند: در فرایند پس از تشخیص، شرکت ها تلاش می کنند تا از طریق رویکردهای «پیش کوپرنیکوسی» مشکلات مربوط به انگیزش را حل کنند. چنین استراتژی هایی بر پایه اهرم های نهادی مانند محرک های خارجی و سیستم های «فرماندهی و کنترل» است که مدیریت می تواند برای کسب رفتار مطلوب فعال کند. با این حال، استراتژی های انگیزشی که به چنین مدل هایی تکیه می کنند، به توانمندسازی فردی بیشتر در سازمان های مدرن واکنش نشان نمی دهند.

 

در عوض تصور این که سازمانی یک بازیگر قدرتمند است که انگیزه را در فرد «ایجاد می کند»، قضیه به نحو دیگری است: برای موفقیت HRD، ابزاری مورد نیاز است که از چهارچوب داخلی خود کارگر استفاده کند. به طور خاص، چگونه کارکنان تجربیات در محل کار را با استفاده از قطب نمای داخلی خود از انچه با معنا و ارزشمند باشد تفسیر می کنند؟ این قطب نماست که به طور مستقیم تعامل و انگیزه را مورد خطابه قرار می دهد. چگونه می توانیم آن سوزن را به سمت شمال واقعی خود هدایت کنیم؟

 

نظریه خودتنظیم (SDT) یک مدل وسیع از انگیزه، اهداف شخصی و سلامتی است که مناسب برای پاسخگویی به تعامل و انگیزه در محل کار امروز است. چهارچوب اساسی SDT خود فرد است و اینکه چگونه شرایطی مانند سبک مدیریت و محیط کار انگیزه و سلامت فرد را پشتیبانی یا بی انگیزه می کند. در این راستا، SDT با تغییر اجتماعی در توانمند سازی فرد هماهنگ است، و نشانگر رویکردی مبتنی بر شواهد به انگیزه و تعامل با پتانسیل ایجاد اختلال در تفکر تعاملی در مورد انگیزه در محل کار است.

 

SDT همچنین یک پایه معتبر علمی در علوم رفتاری دارد، پایه ای علمی که اغلب در کیفیت ویژه اکثر برنامه های مدرن مشارکت کارکنان وجود ندارد. در حالی که اکثریت قریب به اتفاق برنامه های مشارکت کارکنان هیچ مدرکی برای حمایت از رویکرد خود ندارند، صدها مطالعه تجربی در طول 40 سال گذشته اعتبار اصول SDT را ثابت کرده اند. در واقع، SDT نشان داده است که چگونه قوانین انگیزشی اش نتایج مهم سازمانی مانند عملکرد مالی، حفظ استعداد، تعهد عاطفی و رفاه را در میان دیگر شاخص های عملکرد بحرانی پیش‌بینی می کند. در نهایت، SDT نه تنها یک چارچوب روشن برای اندازه گیری را توصیف می کند، بلکه یک مدل معتبر برای اقدام در بهبود و تقویت انگیزه و تعامل را توصیه می کند.

 

منبع: سی اس ریگی و آر. ام. رایان (2018)، «نظریه خودمختاری (SDT) در توسعه منابع انسانی: مسیرهای جدید و ملاحظات عملی»، پیشرفت‌ها در توسعه منابع انسانی، جلد 20، شماره 2، صص 147-133.  

Rigby C. S and Ryan, R. M. (2018). “Self-Determination Theory in Human Resource Development: New Directions and Practical Considerations.” Advances in Developing Human Resources, 20(2): 133–147.

از   2   رای
10

  نظرات
دیدگاه های ارسال شده توسط شما، پس از تایید مدیر سایت در وب سایت منتشر خواهد شد.
پیام هایی که حاوی تهمت یا افترا باشد منتشر نخواهد شد.
پیام هایی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط با خبر باشد منتشر نخواهد شد.