دوشنبه 25 شهریور 1398

نظریه خودمختاری در توسعه منابع انسانی(بخش دوم)
نویسنده خبر : مدیر سایت    
شنبه 26 مرداد 1398
    
تعداد بازدید: 102
    
زبان : فارسی
         
دسته بندی : عمومی
    
تاریخ درج خبر : 1398/5/26

در تغییر از تمرکز بر شرایط احتمالی خارجی به تجربیات داخلی، SDT نمونه های سنتی چگونگی درک انگیزه خود را تغییر می دهد. در اکثر رویکردها در تعیین انگیزه صرفا فرض بر این است که شخص «بیشتر» یا «کمتر» از آن را دارد و در اصل، انگیزه را به عنوان یک منبع تک بعدی محسوب می کنند.

در عوض، SDT انواع متعددی از انگیزه را بر اساس «محرک های» مختلف یا نیروهای انگیزشی که عامل رفتار فردی هستند، توصیف می کند.

برخی از انگیزه ها به فشار خارجی یا داخلی بستگی دارند و عمدتا از نیازها و منافع شخصی جدا هستند. بنابراین، فرد به طور کامل مشغول به کار نیست، و در فعالیت خود رضایتی پیدا نمی کند و تنها در عواقب ناشی از آن انگیزه ای پیدا می کند و در نتیجه کیفیت انگیزه پایین می اید. سایر انگیزه ها منبع انرژی خود را مستقیما از نیازها، ارزش ها و علاقه مندی های کارکنان دریافت می کنند و منجر به انگیزه با کیفیت می شوند. در اینجا، کارکنان متعهد به انجام وظایف مربوط به کار هستند و از این سرمایه گذاری و تلاش، رضایت بیشتر، سرزندگی و سلامتی را به ارمغان می آورند. این طیف کيفيت انگیزشی نتایج مهمی از مشارکت کارکنان، محصولات جانبی از سلامت، عملکرد و شهروندی سازمانی را پیش‌بینی می کند.

شکل 1، دسته های اصلی طبقه بندی SDT را از انگیزه های کارکنان، با اصطلاحات مورد استفاده در بحث های سازمانی، را نشان می دهد. در سمت چپ، دسته عدم انگیزه است. کیفیت انگیزشی کمترین زمانی است که فرد بی انگیزه می شود، که نتیجه پیدا نکردن ارزش یا علاقه به کار یا احساس ناکارایی در کار است. جای تعجب نیست که حالات بی انگیزه کننده به رفاه کم و عملکرد ضعیف در متغیرهای نهایی مربوط هستند.

 شکل دیگری از انگیزه کم، کیفیت آن است که توسط فشار خارجی مشخص می شود. فشار خارجی در هر دو نوع منفی (مثل مجازات) و مثبت (مانند پاداش) ممکن است در ایجاد انگیزه رفتار کوتاه مدت موثر باشد. با این وجود، چنین فشاری ناگزیر نتیجه عکس دارد: افرادی که احساس فشار از بیرون را دارند، ضعیف تر عمل می کنند  اغلب کوتاه ترین مسیر را به هر هدف اختصاص داده شده انتخاب می کنند. آنها همچنین دارای رفاه پایین تری هستند و زمانی که پاداش یا مجازات برجسته نیستند در معرض خطر بیشتری در عدم مشارکت هستند.

 این تأثیرات منفی بر کیفیت انگیزشی حتی اگر فشار خارجی شکل مثبت داشته باشد ایجاد می شوند. در حقیقت، اگر هر روز صبح با تردمیل کار کنید و به کاهش وزن بپردازید زیرا شرکت شما به شما برای این کار انگیزه می دهد، مهم نیست که این انگیزه به شکل مجازات (مثلا افزایش حقوق بیمه درمانی) یا پاداش (به عنوان مثال، تخفیف بیمه درمانی) باشد. این مسائل در طول زمان استمرار نخواهد داشت. ویژگی کلیدی فشار خارجی این است که دلیل ثبت شده برای مشارکت احتمال بیرونی است و نه سرمایه شخصی نیرو در فعالیت.

شکل دیگری از انگیزه کم کیفیت شامل فشار داخلی است که کارکنان می توانند خودشان بر خود تحمیل کنند. فشارهای داخلی با نگرانی های مربوط به تأیید شدن، مدیریت وجهه کاری و حفظ عزت نفس مشخص می شود: فرد "باید" خوب عمل کند تا احساس امنیت و راحتی کند. شما هر روز صبح با آهی به روی تردمیل می روید و نگرانی این هستید که بدنی نامتناسب دارید تا اینکه قدردان مزایای مثبت سلامتی یا سرزندگی خود از طریق ورزش باشید. در هنگام کار، ساعت های طولانی نگران عدم ارتقاء هستید و یا درگیر کاری می شوید که سرمایه سیاسی خود را (به جای خود کار را) بهبود بخشید. چنین حالات خودتنظیمی دفاعی بیانگر انواع انگیزه کم کیفیت است. همچون فشارهای خارجی، فشارهای داخلی باعث می شود که نیروی کار به جای ارزشگذاری کار شخصی به خاطر خود کار یا در نظر گرفتن اهداف شرکت، به ظاهر و اعتبار خود توجه کند.

در مقابل، انگیزه با کیفیت بالا زمانی که فرد یکی از اهداف و ارزش هایی که شخصا معنی دار هستند را دنبال می کند آشکار می شود. در اینجا، اهداف سازمان و فرد همگرا می شود: فردبه  شناخت کار خود و پذیرش آن رسیده است. شما صبح زود به تردمیل می پردازید و از ابتدا می دانید که چگونه این کار انرژی شما را در طول روز افزایش می دهد و سلامت عمومی شما را تضمین می کند. صرف نظر از این که این عمل لذت بخش است، زمانی که یک فعالیت مهم و ارزشمند در نظر گرفته شود، فرد دقیق تر با آنچه که باید انجام شود، کنار می آید.

نوع آخر و البته مهم انگیزه با کیفیت بالا، "انگیزه درونی" نشان داده می شود: زمانی که فعالیتی خود پاداش خود است. به خاطر تجربه مثبتی که در حال دویدن دارید، از تردمیل و صبحانه خود لذت می برید. در محل کار، وظایف ذاتا انگیزه آفرین می شوند زمانی که جالب و جذاب باشند. وقتی کار فرصت های یادگیری و رشد را فراهم می آورد، انگیزه ذاتی برجسته می شود.

 

در اکثر مشاغل، مردم از همه این انگیزه ها در موقعیت های مختلف بهره می برند. بعضی اوقات، فشارهای با کیفیت پایین تسلط پیدا می کنند، گاهی اوقات علاقه یا ارزش در یک کار خوب انجام می شود و در بیشتر اوقات، اغلب ترکیبی از نیروهای انگیزشی وجود دارد. بنابراین، برای ارزیابی کیفیت انگیزشی، نمای انگیزشی آنچه که به طور کلی منجر به انگیزه می شود و حوزه هایی که انگیزه در ان ها می تواند افزایش یابد را تعیین می کنیم.

 

این طیف کیفیت انگیزشی یک لنز متفاوت برای ارزیابی مشارکت کارکنان فراهم می کند. کیفیت انگیزشی بالاتر به یادگیری بیشتر، پایداری، خلاقیت و عملکرد در میان نتایج مثبت دیگر مربوط است. در واقع، مثال های تردمیل ما در بالا فقط استعاره های انگیزشی نیستند: هنگامی که انگیزه فرد با ارج نهادن به ارزش و علاقه او تحریک شود، احتمال بیشتری در پایداری فعالیت ورزشی و بدنی او وجود دارد. چنین شواهدی نشان می دهد که کیفیت انگیزشی پیش بینی کننده طیف گسترده ای از نتایج مثبت عملکرد است.

با این حال، داشتن یک معیار پیش بینی دقیق از مشارکت با کیفیت برای تغییر معنی دار کاربردی در فرهنگ سازمانی کافی نیست. به همان اندازه مهم است که چارچوبی برای اقدام که محرک های کیفیت انگیزشی را در کنار بهترین روشهای اثبات شده برای بهینه سازی ان محرک ها مشخص کند تعریف شود.

 

ایجاد انگیزه با کیفیت بالا از طریق براورده کردن نیازهای اساسی

SDT یک چارچوب قوی را برای ایجاد کیفیت انگیزشی فراهم می کند. این نظریه به طور خاص استدلال می کند که سه نیاز اساسی روانشناختی زیرساخت انگیزه با کیفیت بالا را تشکیل می دهد، نیازمندی هایی که در همه فرهنگ ها و همه مکان های کار اعمال می شود. هنگامی که این نیازها براورده شوند، کارکنان هم با کیفیت ترین تلاش خود و هم بالاترین رضایت خود را نشان می دهند. در حقیقت، این دقیقا زمانی است که کارکنان بیشتر توانمند بوده و مشغول به کار هستند و با سلامت و رضایت بیشتر کار را تجربه می کنند.

 

از   1   رای
10

  نظرات
دیدگاه های ارسال شده توسط شما، پس از تایید مدیر سایت در وب سایت منتشر خواهد شد.
پیام هایی که حاوی تهمت یا افترا باشد منتشر نخواهد شد.
پیام هایی که به غیر از زبان فارسی یا غیر مرتبط با خبر باشد منتشر نخواهد شد.