انتشار : چهار شنبه 31 خرداد 1402
1112 بازدید
مهارت مذاکره با سه کار بهتر می‌شود: قبل از جلسه آماده شوید، در جلسه بیشتر بپرسید تا بگویید، و بعد از جلسه نتیجه را مرور کنید. استعداد ذاتی نقش کوچکی دارد. تفاوت مذاکره‌کننده خوب و متوسط بیشتر در این است که اولی می‌داند چه چیزی را نمی‌پذیرد، طرف مقابل واقعاً چه می‌خواهد و در کدام نقطه باید از میز بلند شود.
در این مقاله از تعریف مذاکره خوب شروع می‌کنیم، به چارچوب آماده‌سازی می‌رسیم و بعد سراغ اولین پیشنهاد، امتیاز دادن، مذاکره با طرف خارجی و یک برنامه تمرین چهارهفته‌ای می‌رویم. مثال‌ها بیشتر از دنیای بازرگانی‌اند، ولی اصل‌ها برای مذاکره حقوق، قرارداد و خرید هم کار می‌کنند.
مذاکره خوب یعنی توافقی که هر دو طرف می‌توانند اجرا کنند و رابطه بعد از آن باقی می‌ماند. برنده شدن به هر قیمت معمولاً در مذاکره‌هایی که یک بار انجام می‌شوند معنی دارد، ولی در تجارت، با تامین‌کننده و مشتری بارها روبه‌رو می‌شوید و توافقی که طرف مقابل را عصبانی کند، در اجرا خودش را نشان می‌دهد.
این نگاه تازه نیست. پروژه مذاکره هاروارد از سال ۱۹۷۹ شروع شد و کتاب «بله گرفتن» (Getting to Yes) فیشر و یوری در ۱۹۸۱ منتشر شد. ایده مرکزی آن این بود که بیشتر مذاکرات از «چانه‌زنی موضعی» خراب می‌شوند: هر طرف موضعی را انتخاب می‌کند، از آن دفاع می‌کند و کار به وسط راه می‌رسد.
این کتاب بعدها به ۱۸ زبان ترجمه شد و در آموزش مذاکره دانشگاه‌ها و سازمان‌ها اثر بزرگی گذاشت. این تاریخچه را بیشتر برای دانستن زمینه می‌گویم؛ سودش در راه‌حل‌هایی است که از آن بیرون آمد.
سه دلیل رایج‌تر از بقیه است: آماده‌سازی نکردن، نداشتن گزینه جایگزین و گیرکردن روی موضع. این سه کنار هم باعث می‌شوند فرد در جلسه از ترس نرسیدن به توافق، امتیازهای بی‌دلیل بدهد.
مهم‌ترین چیز برای آماده‌سازی هفت پرسش است: هدفم چیست، حداقل قابل‌قبولم کجاست، گزینه جایگزینم چیست، طرف مقابل چه می‌خواهد، گزینه جایگزین او چیست، چه معیار عینی دارم و چه چیزهایی قابل معامله‌اند. اگر روی یک صفحه به این‌ها جواب بدهید، بیشتر کار مذاکره قبل از جلسه انجام شده است.
اصطلاحاً اگر نقطه خروج من و نقطه خروج طرف مقابل هم‌پوشانی داشته باشند، «ناحیه توافق ممکن» (ZOPA) وجود دارد. اگر هم‌پوشانی نباشد، هیچ مهارتی توافق را ممکن نمی‌کند و بهتر است زود بفهمید.
BATNA بهترین گزینه شما در صورت شکست مذاکره است و قدرت واقعی شما در جلسه از همین می‌آید. هرچه گزینه جایگزین قوی‌تری داشته باشید، راحت‌تر می‌توانید «نه» بگویید و از میز بلند شوید.
نکته‌ای که بسیاری از مبتدی‌ها از دست می‌دهند BATNA ثابت نیست و قبل از جلسه می‌توان آن را ساخت. اگر قبل از مذاکره با تامین‌کننده اصلی، از دو تامین‌کننده دیگر پیشنهاد قیمت گرفته باشید، لحن و اعتماد به نفس‌تان در جلسه فرق می‌کند، حتی بدون اینکه چیزی بگویید. منابع آموزشی هم تأکید می‌کنند که اگر BATNA ندارید، اولین کار ساختن آن است، نه رفتن به میز مذاکره.
موضع آن چیزی است که طرف مقابل می‌گوید می‌خواهد و علاقه دلیلی است که پشت آن خواسته وجود دارد. وقتی از «چرا» بپرسید، معمولاً گزینه‌هایی پیدا می‌شود که در بحث روی قیمت دیده نمی‌شوند.
مثال فرضی (برای توضیح، نه گزارش واقعی): تامین‌کننده‌ای حاضر به کاهش قیمت نیست. اگر روی قیمت فشار بیاورید، به بن‌بست می‌رسید.
اگر بپرسید «چه چیزی باعث می‌شود قیمت برایتان حساس باشد؟» ممکن است معلوم شود مشکل او جریان نقدی است و می‌تواند در ازای پیش‌پرداخت یا سفارش بزرگ‌تر و کم‌تکرارتر، شرایط بهتری بدهد. همین اطلاعات راه سومی باز می‌کند: قیمت همان می‌ماند، ولی شرایط پرداخت و حجم سفارش طوری تنظیم می‌شود که هر دو طرف سود کنند.
پرسش‌هایی که این گفتگو را باز می‌کنند:
یک تکنیک ساده هم کمک می‌کند: نام‌گذاری احساس یا نگرانی طرف مقابل. جمله‌ای مثل «به نظر می‌رسد زمان تحویل برای شما از قیمت مهم‌تر است» به طرف مقابل حس شنیده‌شدن می‌دهد و اغلب اطلاعات جدیدی بیرون می‌کشد. منابع آموزشی هم توصیه می‌کنند بخش اول گفتگو را به پرسیدن و گوش دادن اختصاص دهید، چون نمی‌توانید روی علایقی معامله کنید که نمی‌شناسید.
اگر آماده‌اید و محدوده توافق را می‌شناسید، معمولاً بله؛ ولی همیشه نه. اولین عدد روی میز، ذهن طرفین را به سمت خودش می‌کشد و به این اثر «لنگر انداختن» می‌گویند. تحقیقات آدام گالینسکی و توماس مویسوایلر نشان داد در مذاکره‌های قیمتی، آنانی که اولین پیشنهاد را دادند، معمولاً نتیجه بهتری گرفتند.
اما شرایط مهم است. مرکز مذاکره هاروارد توصیه می‌کند تصمیم به اولین پیشنهاد بر پایه دو چیز باشد: دانش شما از ناحیه توافق و برآورد شما از دانش طرف مقابل. اگر او بیشتر از شما درباره بازه توافق می‌داند، لنگر شما اثر ضعیفی خواهد داشت. توصیه همین مرکز این است که لنگر را در انتهای مطلوب ناحیه توافق بگذارید، ولی بیرون از محدوده معقول نبرید.
تحقیقات تکمیلی هم هشدار می‌دهند: لنگر خیلی افراطی ممکن است اثر معکوس بگذارد. در مطالعه‌ای از دانشگاه‌های لویشلدر و گالینسکی، مشخص شد که اعداد دقیق (مثل ۲۳٬۷۰۰ به‌جای ۲۴٬۰۰۰) معمولاً قوی‌ترند، ولی با کارشناسان همین دقت می‌تواند نتیجه معکوس بدهد.
همچنین مقاله‌ای در مجله «قضاوت و تصمیم‌گیری» نشان می‌دهد تاکتیک لنگر معمولاً برای مذاکره‌های توزیعی (سر یک موضوع مثل قیمت) توصیه می‌شود و در مذاکره‌های یکپارچه (که چند موضوع و امکان خلق ارزش دارد) ممکن است نتیجه ضعیف‌تری بدهد.
یکی از آزمایش‌ها هم نشان داد خریدارانی که از لنگر استفاده کردند سود بیشتری گرفتند، ولی طرف مقابلشان از نتیجه ناراضی‌تر بود. این یعنی در رابطه بلندمدت، هزینه پنهان دارد.
اولین پیشنهاد دادن اضطراب هم ایجاد می‌کند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد آغازکننده مذاکره ممکن است رضایت کمتر و اضطراب بیشتری تجربه کند، حتی اگر نتیجه اقتصادی‌اش بهتر باشد. پس اگر این کار برایتان سخت است، با آماده‌سازی و نداشتن وابستگی به یک گزینه، فشارش را کم کنید.
قاعده اصلی ساده است: امتیاز رایگان نده. هر چیزی که می‌دهید باید با چیزی که می‌گیرید مبادله شود، مثلاً قیمت پایین‌تر در ازای حجم بیشتر یا مدت قرارداد بلندتر. این کار هم ارزش امتیازتان را نشان می‌دهد و هم جلوی فشار بی‌پایان را می‌گیرد.
راه‌های عملی:
مهارت مذاکره با طرف خارجی از نظر ساختار مثل مذاکره داخلی است، ولی سبک ارتباط، سرعت تصمیم‌گیری و اهمیت رابطه می‌تواند فرق کند. در بعضی فرهنگ‌ها مستقیم صحبت کردن عادی است و در بعضی دیگر، رابطه قبل از قرارداد ساخته می‌شود.
این‌ها تعمیم‌اند و برای هر طرف مقابل باید با رفتار واقعی خودش سنجیده شوند، نه با کلیشه. چند اصل عملی که همیشه کمک می‌کند:
اگر بازار هدف شما چین است، فرهنگ مذاکره در آن بازار موضوع جدایی دارد که در دوره [تجارت با چین] بررسی شده است. برای مکاتبه حرفه‌ای هم مطلب [مکاتبات بازرگانی] را ببینید.
فشار معمولاً وقتی بالا می‌رود که چیز زیادی روی یک توافق خاص بسته شده و راه دیگری نمی‌بینید. دو کار کمک می‌کند: قبل از جلسه گزینه جایگزین بسازید و در جلسه از «مکث» استفاده کنید.
مکث یعنی اگر پیشنهادی گرفتید که برایتان غافلگیرکننده است، فوراً پاسخ ندهید. بگویید: «اجازه بدهید این را بررسی کنم و فردا جواب بدهم.» این جمله هم اعتبار شما را حفظ می‌کند و هم زمان می‌دهد پیشنهاد را با برگه آماده‌سازی تطبیق دهید. در مذاکره‌هایی که حضوری نیستند (ایمیل و پیام) این کار آسان‌تر است، چون فرصت تفکر دارید.
اگر طرف مقابل از تاکتیک فشار استفاده می‌کند (مثلاً ضرب‌الاجل ساختگی)، به‌جای واکنش، سوال بپرسید: «این مهلت از کجا آمده و اگر کمی تغییرش دهیم چه می‌شود؟» اغلب معلوم می‌شود محدودیت کمتر از چیزی است که ادعا شده.
مهارت مذاکره از راه تمرین کوچک و مرور منظم بهتر می‌شود، نه با خواندن یک مقاله. این برنامه را از تجربه عملی خودم ساخته‌ام و می‌توانید با کارتان تطبیقش دهید:
دفترچه مذاکره: بعد از هر مذاکره، چهار سطر بنویسید: هدف، نتیجه، یک چیزی که خوب پیش رفت، یک چیزی که دفعه بعد عوض می‌کنم. بعد از چند ماه، الگوی خطاهای خودتان را می‌بینید. این کار ساده، بیشتر از هر کتابی کمک می‌کند، چون بر عادت‌های واقعی خودتان تمرکز دارد.
تمرین بدون ریسک: مذاکره‌های کوچک (خرید، خدمات، شرایط همکاری با همکار) میدان تمرین‌اند. قبل از مذاکره مهم، آن را با یکی از همکاران نقش‌بازی کنید و از او بخواهید سخت‌گیر باشد.
آماده‌سازی منظم، پرسیدن درباره علایق طرف مقابل، نداشتن وابستگی به یک گزینه و مرور هر مذاکره. تمرین در مذاکره‌های کوچک هم کمک می‌کند.
هدف، نقطه خروج، گزینه جایگزین، علایق دو طرف، معیار عینی (مثل قیمت بازار) و موارد قابل معامله. برگه یک‌صفحه‌ای همین‌ها را کنار هم می‌گذارد.
اگر بازه توافق را می‌شناسید و آماده‌اید، معمولاً بله و پیشنهادی جاه‌طلبانه ولی قابل‌دفاع بدهید. اگر اطلاعات کم دارید یا مذاکره چند موضوعی است، ابتدا اطلاعات بگیرید. اعداد افراطی ممکن است اثر معکوس بگذارند.
بهترین گزینه شما در صورت شکست مذاکره. هرچه قوی‌تر باشد، قدرت چانه‌زنی شما بیشتر است و قبل از جلسه می‌توان آن را ساخت.
بپرسید چرا؛ ممکن است مشکل او چیز دیگری مثل جریان نقدی یا حجم باشد. بعد روی موضوعات دیگر (شرط پرداخت، حجم، زمان تحویل) بسته جایگزین بسازید و معیار عینی بیاورید
روی مسئله تمرکز کنید نه فرد، علایق را بشناسید، به‌جای ضرب‌الاجل و تهدید از معیار عینی استفاده کنید و در مورد توافق شفاف باشید.
درباره فرهنگ و روش کاری آن‌ها تحقیق کنید، زبان ساده و دقیق به کار ببرید، شرایط تحویل و پرداخت را صریح بنویسید و تفاهم‌ها را مکتوب تأیید کنید.
با برگه آماده‌سازی، دفترچه مذاکره و تمرین در مذاکره‌های کوچک. نقش‌بازی با همکار قبل از مذاکره مهم هم کمک می‌کند.
مهارت مذاکره از آماده‌سازی شروع می‌شود، با پرسیدن علایق ادامه می‌یابد، با امتیازدهی مبادله‌ای کنترل می‌شود و با مرور و تمرین رشد می‌کند. هیچ تکنیکی (مثلاً اولین پیشنهاد) همیشه کار نمی‌کند؛ باید با موقعیت و اطلاعاتی که دارید تطبیق داده شود.
نظر شما درباره این مطلب
نام شما : * تکمیل شود
ایمیل شما :
نظر شما : * این قسمت نباید خالی باشد
نظرات کاربران
مقالات مشابه